商売の本質よりも会社のルールを優先するような会社は嫌だな。担当者にとっては会社全体の利益よりも自分の責任の範囲の方が大事だという理由はわかるが、納得は出来ない。

ダンバー数という指標がある。一般的に人間が、ルールでなく安定した人間関係を築ける組織の大きさで、150人が目安とされている。ソフトウェアの会社は、その大きさで良いのではなかろうか。

上場時のキャピタルゲインを勝ち取るというなんとなくな野望も捨て難いけど、顧客に貢献して普通に利益をあげて、配当を得ていくだけで、個人的には十分な気がしている。そういうとスケールが小さいと言われそうだが、世の中の幸福の尺度が変わりつつあるのではなかろうか。

今はIPOに対しての価値観をあまり持ち得ていない。そもそも何の為に上場するのか。まだ急な資金調達が必要な理由が思いつかない。会社を一部の社員と株主のものにするより、少人数のままで全社員と顧客のための会社にしたい。

情報共有というと誰かから誰かに伝えるイメージだけど、シェアというと既にある資源を分け合うイメージ。実は情報共有も、分け合うことが大事なのかも。

既にある会社でビジネスモデルを変えることは至難の技だ。仕組みが最適化されていればいるほど、変化は難しい。新たに作る方が早い。

やりたい仕事かどうか、という話と、成し遂げたい事は何か、という話は大きく違う。前者が違うと思うなら転職で良いんだろう。

会社のルールや監査はまずは疑ってかかるし、信用しきれないから作るんだろうけど、それだったら一緒に働く社員を信用できる位の組織の大きさがちょうど良いと思うな。

ひとつの会社にずっといると怖いのは、商習慣も含めて、自分の常識が自然と作られてしまうこと。組織のルールと国の法律の境目がわからなくなるのは本当に怖い。

業務フローの見直しのため、振り返ってみて、以前の自分たちから考え方や知識が大きく変わっていることを実感。経験値は溜まってる。考えることと実際にやってみることは当たり前だけど違う。

自分自身の価値について、ずっと危機感をもってる。外を見ると、尊敬できる人だらけだ。会社の外の人たちと話す機会は重要だな。

マネジメントの人も、改善を指示するだけでなく、たまにはバックヤードの現場を後ろからじっと眺めてみる時間をとった方が良いと思った。

現場で無駄があっても「そういうものだ」という意識をもってしまうと思考停止になって、組織の進化を停めてしまう。「なぜか？」を考え続ける人のいる組織は強い。そう意識付けることがマネジメント。

現場の事務処理のオペレーションがどういう状況になっていて、どこに無駄や問題が潜んでいるかは、オペレーションしてる人たちだけでは気付かない。

新規事業は投資にならざるを得ないので、スモールスタートである方がリスクは低いし、進めながら学習していくプロセスとしないと新しいことには取り組めない。ソフトウェアの新規事業には、アジャイルとクラウドが相性が良い。

新規事業の下手な会社の特徴は、計画の段階では不安なために叩きまくる割に、いざ審議を通過すると安心しておざなりになってしまう点。まるでウォーターフォールのプロジェクトのように。そういう仕事が得意な会社では、新規事業は産まれにくいのかもしれない。

大企業のセクションが産む問題は、そこに介在する誰にも悪意はなく、むしろ真面目に業務に取り組む人たちだからこそ起きていることが多い。それは、優良企業だからこそ陥りやすいイノベーションのジレンマににているかもしれない。

大企業で変化を起こせるとしたら、複数のセクションの上に立つトップの本気さと、セクションや業務分掌を気にせず動ける人材が揃わなければ成し遂げられない。そういう貴重な人材が嫌気をさして会社を辞めてしまわないようにしないと。