ルール化と分業が進み過ぎて、少しのことでも関係者と関係部署が増えてしまって、社内調整に多大なコストがかかってしまうのが大企業の宿命か。

今後、ますます電気の需要が増えるにつれて、経済活動も活発化させることを考えたら、リモートでも働ける環境や制度の整備などワークスタイルを変えないと成り立たなくなると思うなあ。

会社外の個人として副業というと大変なので、会社の中にいて副業をすれば良いんでは無いだろうか。ひとつのワークシェアの形。逆に見ると経理や総務をシェアしてるとも見える。オフィスなど物理的なものは複数企業でシェアする。

株主に任命された取締役と、会社に雇用された社員とで、立場も考えかたも違って当然。権力とか偉い偉くないとかでなく、個人として会社とどう契約するか、と時にドライに考えることも必要。

どれだけ良い知識や意見を持っていたとしても、それを行使できる立場になければ意味がない。そこまで登るのに、古い体質の企業では時間がかかる。現場を良くしたいなら、結果を出し続けるしかない。本当にそうだろうか。

株主に任命された経営者としての思考回路、オーナー経営者としての思考回路、まったく違う。前者では、リスクをとる判断や長期的な視点からの判断は難しいだろうな。イノベーションは産まれにくい。

いくつかの選択肢から経営統合や合併を選んだ企業は、もはやベクトルとして大きくしていくことしか判断を倒せなくなってしまうのではないだろうか。イノベーションのために独立系でいることは本当に大事なことだと思う。

アジャイルですよ、と言うだけではお客さまにとっての価値としては表現しきれてない。どんな価値があるのか。その前に、顧客は誰で何に価値をおくのかを知る必要がある。

ソフトウェア工場、という表現が嫌い。大量生産する訳ではないのに、工場というメタファを使うことに違和感を感じる。この表現を使いたがる人はソフトウェアを知らないのではないか。

現場からの提案を否定にかかるような組織では、事業モデルを変えることなど出来る訳がない。現行の経営層は、それまでの乗客モデルで成果をあげてきたのだから。でも、大企業だと、現場から経営は遠すぎる。

週に１度しか使わない社内システムがあったとして、パスワードを忘れてしまうのは必然だと思う。訳のわからない画像認証とか、特に。毎回、登録したメールアドレスに一時的に使える認証用のURLを送ってもらう方を通常のルートにすれば良いのに。

企業母体を大きくして経営を安定させることは大事なことなので間違っていない。そこで産まれる若手が出すイノベーションの芽を摘み取らずに、潤沢な原資をいかに投資するか、真の大企業のトップに求められるのは、その決断能力につきるのではないか。

SIerが合併する背景には、SIerが本質的に保険業であることに起因している。イノベーションのための戦略を持たない合併では、10年程度は生き残れるが、その先は暗い。今50代の経営者なら合併を選ぶのは当然か。

組織が大きくなればなるほど、意思決定に時間がかかるようになる。特にトップが強権でなく、役員の合議で決めようとする場合には。失点をしないように守るタイミングならそれで良いが、得点は決められない。大きいだけの組織からはイノベーションは産まれない。

アジャイル開発を「速い安い旨い」みたいな表現されるのに、いつも違和感を感じる。何を犠牲にしてるから安くて、その速さは何の価値を産むためか、というところを伝えていない。

企業組織の大きさを小さくすれば、ぶら下がる余裕も逃げ切る時間もない。今後、生き残れる企業は、資産で安定した巨大な企業よりも、フローを重視した小回りの効く企業ではないかな。時代的にも技術的にも、小さいことが不利になることが減ってきてるように思う。

大企業にとって、若手の「ぶら下がり社員」も大変な課題だけど、従来からある、ある一定の立場になって守りに入ったベテランの「逃げ切り社員」も大きな課題。特に中途半端に権力を握った「逃げ切り役員」最悪だ。

ソーシャルを本当に理解してるのは、リアルな世界を普通に生活してる人たちなんだと思う。ソーシャルがウェブの世界で普及して普遍的に広まれば広まるほど、それがあることが当たり前に感じるから、ソーシャルは元々あるものなんだろう。