年末から年明けにかけて、ずっと執筆している。ここ最近は、採用サイトの刷新をするための文章を書いているので、ブログや書籍ではないけど、コンテンツ自体を自分で書いている。

ライターさんに任せたら良いのかもしれないけれど、私たちが採用サイトで伝えたい内容は、事実や情報でなく会社の考え方や姿勢になるので、表現のニュアンスが大事になってくる。

それは言い訳で自分で書きたいから書いているのだけど、自分たちのことを知ってもらう文章を書くのは、まず先に自分で自分のことを知らなければならないので、必然と内省が進む。

私たちは何のために存在するのか、私たちは何をしているのか、私たちはどうありたいのか、私たちは何を大事にしているのか、私たちはどんな人と働きたいのか。内省が欠かせない。

いわゆるコーポレートアイデンティティだろうけど、それだけを考えようとしても進まなかったけれど、文章にしていくプロセスを経ることで、ぐっと輪郭が見えて解像度が高まった。

採用サイトなので、コンパクトな文章にまとめようとすると、残す言葉の優先順位も考えざるを得ない。取捨選択するのが難しいけれど、おかげで自分たちのことが浮き彫りにできた。

文章を書くという行為をしながら、実際は内省をしている。むしろ内省を進めるために、文章としてアウトプットしている。文章を書くことが、自分にとって癒しの時間になっている。

文章を書くことが好きかと言われたら、書いてる最中は苦しみもあるので答えに窮するが、書いているときは時間を忘れて没頭できる。それが、好きってことなのかもしれないけれど。

いずれにせよ没頭できる仕事があることは幸せなことだと思う。ここ最近は忙しさもあって、あまり書けていなかったから、書く時間を増やしていった方がバランスとれていいのかも。

古い本を処分しつつ、気になった本を再読してる中の一冊。「動機づける力ーモチベーションの理論と実践」ハーバードビジネスレビューの論文を再編した本。その中の第７章が面白かった。

『「理想の職場」のつくり方』だけど、本来のタイトルは”What It Means to Work Here”なので、少しニュアンスが違う。人は報酬などの条件だけで職場を選ぶわけではないという話。

その会社で働くことでこそ得られる経験を「シグニチャー・エクスペリエンス」と呼び、組織の伝統と経営陣の理念を反映したルーチンから生み出されるもので、他社が模倣するのは難しい。

シグニチャー・エクスペリエンスの違いは、働く人のやる気の維持・向上に通じる。仕事にひたむきな社員のいる企業は、コーポレート・アイデンティティの表現、自社の理解に長けている。

シグニチャー・エクスペリエンスをうまく伝える企業は、自社が万人受けする組織でないこと、優れた能力を発揮する人は多様で、すべての人が同じものを望んでいないことを理解している。

シグニチャー・エクスペリエンスを伝え、提供し、支援するための原則は以下の６つ。

１）潜在的な候補者にターゲットを絞る
２）具体的なビジネスニーズに対応する
３）自社の歴史を明らかにし、これを尊重する
４）ストーリーを共有する
５）一貫性を追求する
６）臆することなく、おのれの信念を貫く

ちょうど採用サイトの見直しと、新卒受け入れの準備を考えてるところだったので、参考になった。自分たちのシグニチャー・エクスペリエンス考えてみよう。

成長意欲のある人は、とかく成長することを望み、成長できたかどうかを気にする。

それ自体は悪いことではないけれど、成長ばかりに目を向けているとしんどくなる。

成長を目的として仕事に取り組むと、成長できなかったときに落ち込むことになる。

自分の成長は他責にできないから、うまくいかなかった時、自分に跳ね返ってくる。

これが成果だったら精一杯やったなら、たとえ失敗しても自分だけの責任ではない。

成長は仕事に取り組んだ結果で得られるもので、まずは仕事で成果を出す方が大事。

また成長だけを見てると、仕事に対して選り好みをしたり、やる気が出ないことも。

一生懸命でない仕事から学びは得られないから、結局のところ成長することはない。

育成に携わるなら、成長させようと人に向くよりも、成果が出るように支援したい。

何のための成長なのか。成果を出すためではなかったか。成果が出たら楽しくなる。

成果を求められず、成果を出そうとすることもなくて、どうやって成長できるのか。

どうすれば成果が出るのか、試行錯誤を続けていれば、成長してるんじゃないかな。

今日は、以前に受けたザッソウの取材がキッカケで、社内広報をテーマに取材を受けた。

社内広報というだけでは専門家でもないので話せないかな、と思ったけれど、社内の情報共有やコミュニケーションをどうしてる、という話になり、これまでやってきたことを自分なりに整理できた。

情報とコミュニケーションは分けて考えていること。情報はオープンでフェアに、コミュニケーションは小さな単位で深く。

社内でも相手に応じて手段を変えていく。セルフマネジメントできる人と、カルチャーがまだ共有されてない人には内容は同じでも伝え方は違う。

社内広報はカルチャーマネジメントの手段の一つと考えている。カルチャーの共有と考えると、できることは幾らでも考えられて面白い。

カルチャーは、KPIや数字でモニタリングできないけど、会社にとって貴重な無形の資産。その取り組みは、余計なコストではなく投資と考える。

社内広報の形は、組織の規模や多様性に応じて変えていく必要があること。会社が成長する限り、試行錯誤は続くので、とてもクリエイティブな仕事。

などなど。

取材、しかもリアル取材は久しぶりだったけど、問いを投げかけてもらえると、改めて考えて話せるので、自分的には良い機会になって良かった。

考えることが好きで仕事で趣味みたいなものだけど、「考える」について考えていたら、考えるときには、４つのモードがあるのかもと考えた。

まず一般的に考えると言えば、ひとり静かに考えること、頭の中で物思いに耽ること。これはこれで好きだけど、ぐるぐる迷いに入る時がある。

そこで、二つ目はインプットしながら考える。本や記事を読んだりすると、インスピレーションをもらえて、新しいアイデアが浮かんだりする。

インプットは情報に限らなくて、散歩したりするだけで刺激になって考えが進むことがある。見知らぬ土地に旅に出てみるのも良い刺激になる。

そうして考えがまとまりかけたら、アウトプットしながら考える。書き出してみると、考えが足りてなかったり、もっと発想が広がったりする。

アウトプットするとき具体的な言葉や絵にするけれど、そのプロセスは苦しいけれど楽しい。誰かに伝えるのも、アウトプットの一つと言える。

誰か相手がいて、対話しながら考えるのが最後のモード。壁打ち役がいたり、共通の問題を解決するためだったり、インタラクティブに考える。

相手に伝えようとすることで整理できたり、相手からのフィードバックで考えを修正したり。背景や哲学が揃っている相手と考えるのは楽しい。

そんなインタラクティブに考える時間を有益にするためにも事前に自分の中で考えておきたいタイプだから、最初の一人で考えるモードに戻る。

だから、基本的には物静かな人間で、無口で何を考えているかわからないと言われがち。考えていることを話せる相手がいる時だけ饒舌になる。

静かにしてるときは考えてるので待ってほしいし、考えを進めるために旅に出たいし、こうして書き出したいし、誰かとザッソウして考えたい。

これからも色んな「考える」をしていきたいなー。

YWT（ふりかえり）に関する取材を受けて、ふりかえりは大事だけど、どうやって始めたら良いのか、注意点は何かありますか？という質問。

まずは、ふりかえりの時間をとることが大事。ただ各自に任せてしまうと、どうしても業務が忙しいなどの理由で、後回しになり結局やらない。

なので、最初のうちはカレンダーに予定を入れるなどして、ふりかえりの時間を確保すること。すぐには効果が出ないので、無駄に思えるけど。

少なくとも３ヶ月くらいは続けたい。毎日少しずつでも良いし、毎週ある程度の時間をとるでも良い。続けていれば、いずれ習慣になるだろう。

ふりかえりは、ついプロジェクトが終わってからとか区切りで反省会にしてしまいがちだけど、期間を決めて、中途半端でも実施した方が良い。

車の運転と同じで、少しずつフィードバックしながら微調整するから真っ直ぐに進む。遠くを決めて、ハンドルを固定して進む車はとても怖い。

あと最初のうちは、マネージャや上司・先輩がついて、ふりかえりのサポートがある方が内省と改善が進みやすい。客観的な視点があると良い。

ふりかえりはリフレクションなので、反射してくれる人がいると助かる。聞き役は答えを伝えるのではなく、自分で考えられるよう問いを出す。

教えられたら知識は増える。やってみたら経験が増える。ふりかえりしたら知性が増える。知性があれば、やったことないことにも応用できる。

再現性の低い仕事には、ふりかえりが有効な理由。

オンラインミーティングになり、喋らない人が出てきちゃって存在感もないし、なんとか全員が喋るようにするには、どうすれば？という相談。

ファシリテーターを置いて、一人ずつ話をふるべきか、とか、順番に司会をしてみるか、とか考えたらしいけど、本質的な解決ではなさそうな。

果たして、その喋らない人はオンラインミーティングだから喋らないわけでなく、もともとリアルのミーティングでも喋らない人だったのかも。

として、それで今まで問題なかったなら、オンラインでも無理して喋らせる必要はないんじゃないか。むしろラジオを聞くみたいな参加もあり。

また聞くだけなら録画でも良い。録画なら、自分の都合の良い時間に、他のことをしながらでも良いし、音声だけを倍速でも聞くことができる。

ただし、目的が活発に議論をしたいということなら、会議の人数を少なくするのが本質的かも。会話の量が揃うのは、3〜4人が適切だと思う。

多くて4人なら、オンラインもリアルも関係なく盛り上がりそう。コミュニケーション設計は、オンラインだからと考えすぎない方が良いかな。

去年から始めたプログラミング未経験の方たちに向けた、一ヶ月フルタイムでウェブアプリ開発まで経験してもらうソニックガーデンキャンプ。

今年は来週の８月から開始で、夏休みに実施ということで、今回の応募者は学生さんたちが多い。貴重な夏休みだけど、とても有意義な使い方。

キャンプでは手取り足取り教えることはせずに、自ら学ぶ力を身につけてもらって、仲間に相談しながら開発する現場に近い経験をしてもらう。

開発にはタスクばらしやふりかえりを取り入れて技術だけでなく、仕事の進め方やセルフマネジメントの基礎も身につくような内容になってる。

課題の量も多いので、けっこう大変だと思うけれど、その分しっかり力は身に付くはず。あと、一緒に参加した同士が、とても仲良くなってた。

今回は、新卒たちが中心で運営してくれて、自分たちも参加するらしい。いよいよ来週からスタート。どうなるか心配だけど、楽しみでもある。

キャンプの運営は、初めてのプロジェクトとしては、ちょっと大変だけど学びの多い、ちょうど良いアクティビティだったんじゃないかと思う。

頑張ってほしい。終わったら、ふりかえってみよう。

※もし興味あれば、こちらに登録いただければ次回のご案内がいきます。

渋谷にあったオフィスをなくしたのは、もう6年も前だけど、今年は自由が丘に一軒家を借りて、新卒たちとマネージャが通えるオフィスにした。

全社員リモートワークは、全社員セルフマネジメントで成立している。セルフマネジメントを身につけ中の若い人には、マネージャが必要になる。

会社１０年やってきて、ようやく若い人の採用と育成にも力を入れられるようになった。セルフマネジメントで働ける人に育つまでサポートする。

もちろん育つかどうかは本人次第だけど、タスクばらし・ザッソウ・ふりかえりなど身につけるには教えることに加えて、フィードバックも必要。

そんな中でも、厳しめにフィードバックしたときなど、落ち込んでないかと心配するときも、リアルにいて元気な様子が見えると安心できて良い。

たしかにオンライン会議だと、その場で言い過ぎちゃったかな、と思った時も、フォローした方が良いのか気になるし、フォローの仕方も難しい。

感情をうまくマネジメントできる大人同士や、強い信頼関係がある状態なら良いけど、そうでないならサッと顔が見えるのは、大事なことだった。

あとは、ジョブ型採用ではないので、すぐに仕事がない可能性もある新卒の場合は、少なくとも居場所があることは良かったのではないかと思う。

また最初からリモートより、一緒に働く同期が隣にいて、いつでも相談できるのも良かったかな。リアルで慣れたら、リモートでも相談できそう。

まずは3〜４ヶ月くらいかけて関係性を築くことができたら、リモートに移行もできそう。そんな感じでステップを踏むのが良いのかもしれない。

ふりかえりを毎週しているけれど、良かったことも問題も、マンネリ化してきてしまう。ふりかえりのコツはないですか？という質問。聞いてみると、自分の内面について書き出していた。

自分の感情や内面の性格を、良かったことで挙げるのはともかく、それらを問題点として挙げると、改善のしようがなくなるし、続けると自己否定が長じてダークサイドに落ちてしまう。

それよりも、具体的な行動を列挙した方が良い。行動ならば結果の良し悪しが明確だし、行動ならば即座に改善していくことができる。改善が続けばメンタルも安定して、健全でいられる。

人間の本質や性格は、基本的に変わらない。もし変わるとしても、毎日の行動を変えて、習慣を変えるような長い時間が必要になる。なので、内面の変化は短期のふりかえりでは扱わない。

行動だったら、新しいことを試せたら、良かったことも問題も行動の結果として出せるようになる。それを毎週でも毎日でもしていければ、内容がマンネリ化することはなくなると思う。

性格は変えられないけれど、行動なら変えられるからね。