ビジネスで大事なことは顧客の創造。市場を発掘し、新たな顧客を作り出すこと。顧客の創造を考える。顧客は誰で何を求めているか、真摯に考える。

残業ゼロ、値引き無し、訪問営業しない。その事例を聞いた。この仕組みを作れたら強い。そうであっても買ってくれるお客様は、何を魅力として求めているのか。そして、合わないお客様を捨てる覚悟はあるのか。でも、本当に満足してくれるお客様にこそ、大事にしたい。そのための施策でもあるのか。

考えたいことがたくさんあるが、時間は有限だし、世界は止まって待ってはくれない。だからこそ、優先順位が大切なのだけど。

37シグナルズの本を読み返して、改めて、考えさせられている。「計画は予想にすぎない」「計画は、過去に未来の操縦をさせる」「あれがない、これがないと嘆く前に、今自分ができることは何なのかを考えてみよう。」

満たされない、足りない状態からアイデアをひねり出す方が尖ったアイデアが出るに違いない。

コアコンピタンス以外は、自分たちでしないようにする。当然だけどコアコンピタンスなんだから。少人数のスタートアップの場合、コアコンピタンスは人に依存してしまうけれど、だからこそスタートアップなのだろう。

新しい事業やサービスを始めるというときに、何かしら世の中に対して、それを通じて為し得たいという強い思いがなければ、やっぱりうまくいくわけがない。そうでなければ、しんどくなったときにがんばれないよな。思いがあるだけでうまくはいく訳ではないけど、思いがなければ続けられない。

ビジョンやコンセプトも大事だけど、お客さまの率直な声がないと絵だけ立派なものになってしまう。ただし、コンセプトがないと、ニーズという言葉に振り回されてしまう。どちらも大事。愚直に声を聞き、自分の頭で考え続けるしかないか。

全ての人に満足してもらえる解はない。取捨選択で捨てるものは、いらないものを捨てるのではなく、未来の可能性も含めて捨てるということ。いらないものを捨てるのはカンタン。そうではないから、痛みを伴う。

世の中に何かを産み出すというときには、魂を込めるというか、その何かについて寝ても覚めても考えるような思いを持つような、そんな熱量が必要だと考えているんだけど、どうなんだろうか。もしそれが正しいとしたら、それを組織でやるにはどうすれば良いんだろうか。

事業戦略を考えるときに、既存の資産をベースに考えてしまう。それは良いんだが、即物的に今あるものをどう活用するかとなると、良い解決は出てこなくて、短期的な視点になってしまう。資産はモノではなく、ヒトやスキルで考えた方が良いと思った。

才能と希望は必ずしも一致しない。希望のポジションであっても成果が出せないよりも、才能を活かせるところで成果を出せた方が幸せだろうか。指導者は、スタッフの才能を見つけ、活かせる場所を用意することが役割なんだろうな。

沢山の本を読むよりも、大切な本をじっくり何度も読み込む方が良いと思えるようになってきた。けれど、沢山の本を読みたい欲求もある。速読を本格的にやってみるかな。

自分で答えを見つけるのでなくて、部下に答えを見つけさせるのって、すごく難しい。メタな視点での指示や教育をしないといけないし。任せたといっても妥協はできないし。こんな難題に取り組めるなんて、成長のチャンスだ。

社内ベンチャーの理想的な立ち上がりは、ボトムアップの現場社員による事業企画の提案と、それに対して経営トップが直接判断を下せる状況こそが望ましい。その判断を会社による試験方式にすると、多くの場合、提案は革新的でなくなり、提案者は疲弊し、うまくいかない。

起業する際は、一人でなく、二人の方が良いと思う。強烈なストレスの中にいて、人間だから時に弱気にもなる。その際に、上司部下の関係では気持ちを吐き出せない。一蓮托生で最後まで共に進む覚悟の人、対等で話せる相手がいないと、苦しいと思う。

世の中に同じ人がいないように、同じ組織というのも存在しない。人数が違うだけで、起きうるニーズも異なる。業務によっても、持つ課題は違う。それなのに、一つのツールや手法を取り入れるだけで組織の問題が解決する訳がない。

組織の問題を真に解決できるかどうかは、当然ながら、その中で本気で解決しようとしている人がいるかどうか、だと思えることの方が多い。