中村憲剛さんのボランチ論。鈴木啓太さんのYouTubeで見つけたけど、この人たちの言語化いいな。面白かった。

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攻撃派と守備派の組み合わせとかビジネスとかプログラミングでもありそう。テスト好きな堅牢派のプログラマと、プロトタイプ派のプログラマが組むとうまくいく。

30歳越えてからは頭で上手くなる話。これもビジネスの世界でも言える。20代に訳もわからず、がむしゃらに色々と経験すれば、次は経験を活かせるようになる。

ボールを止めれるようになる話。どうすれば出来るようになるか。本人の意識と、見て止まってると言ってくれる指導者の存在。これ、ふりかえりでやってることだ。

ボランチが試合を作るには言語化がマスト。短い時間、短いセンテンスで伝える。これもマネージャ論に聞こえるな。スキルだけじゃなく伝える練習をした方が良い。

フォワードは点を取りたいだけだから、点に繋がる指示を出せば動く。これもマネジメントの肝だわ。内発的動機付けを把握しつつ、全体のために動けるようにする。

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こういう分野違いだけど、思考が深い人たちの話は、むしろ自分の分野に置き換えて、抽象化して考えられるから面白いな。プログラミングで同じことしてみたい。

【理論編】情報の海に溺れないための航海術──「選択と集中」から「分散と修繕」へ｜安斎勇樹

この記事、めちゃくちゃ面白かった。経済合理性を目的から追求する「選択と集中」では変化の激しい中では機能しないため、探究したい問いを起点にした「分散と修繕」で取り組むのが良いという主張。

これまで私が経営の中で取り組んできた姿勢そのものが説明されていて、とても肯定された気持ちでスッキリした。こうして言語化されて嬉しい。

『「分散と修繕」の主眼は「どこかに到達すること」ではなく、あくまで「自己の変容」であり、自分自身のアイデンティティを探究していくことだ。』

経営してて考えることは、まさしくこれで、到達するゴールよりも、その過程におけるアイデンティティの探究で、問いに対して答えを見つけることを続けているに過ぎない。

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現代の多くの経営論が、目標ありきのエンジニアリングだから、経営者の集いで違和感と居心地の悪さを感じてたのは、自分の流派が手元にあるもので工夫するブリコラージュだったからだな。

レヴィ＝ストロースの「ブリコラージュ」についても知っていたけれど、こんな風に、問いの探求と組み合わせることで、非常にクリアな論旨を展開できるなんて、美しさを感じる。

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力強い洞察を得るためには、マルチタスクが重要で、多面的なインプットとアウトプットによって到達しうるというのも、私たちが兼務を推奨していることに通じるようだ。

『洞察は、これまで結びついていなかったAとBが結びつき、新たな知のつながりが生まれることで起こる。（略）これを「新結合」と呼び、経営学ではイノベーションや組織変革の源泉だとされる。』

「納品のない受託開発」のようなビジネスモデルも、管理ゼロのマネジメントの実践も、私にとって実験みたいなもので、自分の問いを証明したかったのが最初のモチベーションだった。

ある程度の答えが見えてくると、さらにまた新しい問いが生まれて、ずっと続くのかと思っていたけど、「自己の変容」が成果なら、むしろその状態が自然なことなのかもしれない。

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まだ読み解けてなく、誤解してる部分もあるかもしれないけれど、私にとっては大きなインスピレーションを貰えた記事でした。

【理論編】情報の海に溺れないための航海術──「選択と集中」から「分散と修繕」へ｜安斎勇樹

仕事をしていく上で判断するときに、合理性がないといけない。合理的に説明できないことでは、人は動いてくれない。熱意や威圧なんかでは、瞬間的には動かせるかもしれないが長続きはしない。

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直感や発想を否定しているわけではない。むしろ、新しいことを生み出すのに、合理的に考えても出てこない。合理性は、アイデアを補強していくことに有効であり、合理的でないアイデアは夢想。

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一方で、仕事をするのが人だとしたら、情緒的に考えた仕組みにしなければ、誰も動いてくれない。合理的な内容は頭で理解できても、納得を引き出す訳ではない。感情を配慮しなければいけない。

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閃いたアイデアの種を合理性でもって補強し、情緒性でもって柔軟にしていく。そこまで考え尽くしても正解とは限らないが、少なくとも誰に対しても説明できて、後から振り返って分析もできる。

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マネジメントが「良い感じにすること」であるならば、情緒性を考慮することすらも、合理的に考えて必然のことになる。情緒性と合理性は相反するものではなく、同時に使いこなせばうまくいく。

頭を使う難しい仕事であるほどに、教科書もなくマニュアルにも出来なくて、属人性は高まっていく。そうした難しい仕事だからこそ、高い価値が付けられる。そして、高度な仕事になるほど、指示命令と管理監督で成果を出させるのが難しくなる。内発的動機付けで自律的に働いてもらうマネジメントになる。

内発的動機付けで働いてもらうマネジメントの肝は、そもそも会社と社員の間で、働く目的や価値観が揃っていること。だから、会社側だけでなく応募する側にとっても、採用時の見極めが非常に重要になる。最初に掛け違えると、後は報酬など外発的動機付けに頼ることになるが、それだけでは続けられない。

内発的動機付けで働いてもらうには以下の４つは外せない。1.成長が続くこと。レベルアップすると楽しくて続けてしまう。2.裁量があること。難易度を自分たちで調整できると頑張れる。3.正解がないこと。やり方で試行錯誤できると挑戦しがいがある。 4.仲間がいること。一緒に喜び苦労するから楽しい。