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会社のなかで、お客様に向かずに社内のために立派な資料を作ったりすることは、その会社にとって必要なことではない。プログラミングできないSEの話を聞くと、そのことを連想する。

ソフトウェアの会社であれば、ソフトウェアの本質をわかった人が経営者になった方がうまくいきそうな気がする。そして、ソフトウェアの本質に近づくことが出来るのは、プログラマだけだと思う。

スタートアップに必要なのは、ファンドからの投資だとして、そこで得た資金を開発者を雇うことに使うのであれば、そもそも資金を出資する代わりに、共同で開発することで支援するような形は出来ないだろうか。そういったインキュベーションの形に興味ある人いないかな。

小さな企業ほど、そこを構成する人の果たす役割が大きく、影響力も大きい。たとえ組織が大きくなったとしても人の大事さは変わらない筈だが、それがぼやけてしまうのは確か。全員と直接話せる距離感の会社にしたい。

右肩上がりに成長している市場と企業であれば、問題は無い。そうでなくなった時にこそ、ビジョンやリーダーシップが求められる筈。これは高度成長期の終わった今の日本でも同じ、か。

ずっと以前に、とある経営者の方から「私の仕事は駅伝の選手みたいなもので、渡されたものを次に繋いでいかないといけない」と聞いた時にはよくわからなかったが、今はわかる。その方は創業者ではなかったが、上場企業の社長だった。ビジョンがない。

上場企業で創業者が退任し、何代か引き継ぎされた企業、社員が一万人に近づくような企業の、経営者のあり方や経営の仕方をようやく理解出来た。私は好きにはなれない。

良いコードを書けるようになるには、まず、良いコードを書きたいという気持ちを持つこと。そして、自分のコードを指摘してくれて、良いコードの見本を見せてくれる師や仲間がいること、が必須だ。

プログラミングは教科書を読んだだけで良いコードが書けるようになる訳ではなくて、自分での実践と師匠による指摘があって、出来るようになる。それは自動車が教習所に通わないと、本を読んだだけで運転できないようなものだ。

「V字回復の経営」には、スモール・イズ・ビューティフルという組織構成のコンセプトが出てくる。私も常々言ってることと同じ。恐竜のように体（組織）が大きくなり過ぎると、痛みに鈍感になる。顧客とお金から遠くなり過ぎると商売の本質を見失う。

システムの開発と運用はプロジェクトでなく、ゴーイングコンサーンであるという考え方、DevOpsに通じる考え方は、ユーザ企業の方にとっても自然であることがわかった。

商売の本質よりも会社のルールを優先するような会社は嫌だな。担当者にとっては会社全体の利益よりも自分の責任の範囲の方が大事だという理由はわかるが、納得は出来ない。

ダンバー数という指標がある。一般的に人間が、ルールでなく安定した人間関係を築ける組織の大きさで、150人が目安とされている。ソフトウェアの会社は、その大きさで良いのではなかろうか。

上場時のキャピタルゲインを勝ち取るというなんとなくな野望も捨て難いけど、顧客に貢献して普通に利益をあげて、配当を得ていくだけで、個人的には十分な気がしている。そういうとスケールが小さいと言われそうだが、世の中の幸福の尺度が変わりつつあるのではなかろうか。

今はIPOに対しての価値観をあまり持ち得ていない。そもそも何の為に上場するのか。まだ急な資金調達が必要な理由が思いつかない。会社を一部の社員と株主のものにするより、少人数のままで全社員と顧客のための会社にしたい。

情報共有というと誰かから誰かに伝えるイメージだけど、シェアというと既にある資源を分け合うイメージ。実は情報共有も、分け合うことが大事なのかも。

既にある会社でビジネスモデルを変えることは至難の技だ。仕組みが最適化されていればいるほど、変化は難しい。新たに作る方が早い。

やりたい仕事かどうか、という話と、成し遂げたい事は何か、という話は大きく違う。前者が違うと思うなら転職で良いんだろう。