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会社のルールや監査はまずは疑ってかかるし、信用しきれないから作るんだろうけど、それだったら一緒に働く社員を信用できる位の組織の大きさがちょうど良いと思うな。

ひとつの会社にずっといると怖いのは、商習慣も含めて、自分の常識が自然と作られてしまうこと。組織のルールと国の法律の境目がわからなくなるのは本当に怖い。

業務フローの見直しのため、振り返ってみて、以前の自分たちから考え方や知識が大きく変わっていることを実感。経験値は溜まってる。考えることと実際にやってみることは当たり前だけど違う。

自分自身の価値について、ずっと危機感をもってる。外を見ると、尊敬できる人だらけだ。会社の外の人たちと話す機会は重要だな。

マネジメントの人も、改善を指示するだけでなく、たまにはバックヤードの現場を後ろからじっと眺めてみる時間をとった方が良いと思った。

現場で無駄があっても「そういうものだ」という意識をもってしまうと思考停止になって、組織の進化を停めてしまう。「なぜか？」を考え続ける人のいる組織は強い。そう意識付けることがマネジメント。

現場の事務処理のオペレーションがどういう状況になっていて、どこに無駄や問題が潜んでいるかは、オペレーションしてる人たちだけでは気付かない。

新規事業は投資にならざるを得ないので、スモールスタートである方がリスクは低いし、進めながら学習していくプロセスとしないと新しいことには取り組めない。ソフトウェアの新規事業には、アジャイルとクラウドが相性が良い。

新規事業の下手な会社の特徴は、計画の段階では不安なために叩きまくる割に、いざ審議を通過すると安心しておざなりになってしまう点。まるでウォーターフォールのプロジェクトのように。そういう仕事が得意な会社では、新規事業は産まれにくいのかもしれない。

大企業のセクションが産む問題は、そこに介在する誰にも悪意はなく、むしろ真面目に業務に取り組む人たちだからこそ起きていることが多い。それは、優良企業だからこそ陥りやすいイノベーションのジレンマににているかもしれない。

大企業で変化を起こせるとしたら、複数のセクションの上に立つトップの本気さと、セクションや業務分掌を気にせず動ける人材が揃わなければ成し遂げられない。そういう貴重な人材が嫌気をさして会社を辞めてしまわないようにしないと。

ルール化と分業が進み過ぎて、少しのことでも関係者と関係部署が増えてしまって、社内調整に多大なコストがかかってしまうのが大企業の宿命か。

今後、ますます電気の需要が増えるにつれて、経済活動も活発化させることを考えたら、リモートでも働ける環境や制度の整備などワークスタイルを変えないと成り立たなくなると思うなあ。

会社外の個人として副業というと大変なので、会社の中にいて副業をすれば良いんでは無いだろうか。ひとつのワークシェアの形。逆に見ると経理や総務をシェアしてるとも見える。オフィスなど物理的なものは複数企業でシェアする。

株主に任命された取締役と、会社に雇用された社員とで、立場も考えかたも違って当然。権力とか偉い偉くないとかでなく、個人として会社とどう契約するか、と時にドライに考えることも必要。

どれだけ良い知識や意見を持っていたとしても、それを行使できる立場になければ意味がない。そこまで登るのに、古い体質の企業では時間がかかる。現場を良くしたいなら、結果を出し続けるしかない。本当にそうだろうか。

株主に任命された経営者としての思考回路、オーナー経営者としての思考回路、まったく違う。前者では、リスクをとる判断や長期的な視点からの判断は難しいだろうな。イノベーションは産まれにくい。

いくつかの選択肢から経営統合や合併を選んだ企業は、もはやベクトルとして大きくしていくことしか判断を倒せなくなってしまうのではないだろうか。イノベーションのために独立系でいることは本当に大事なことだと思う。