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現場の事務処理のオペレーションがどういう状況になっていて、どこに無駄や問題が潜んでいるかは、オペレーションしてる人たちだけでは気付かない。

新規事業は投資にならざるを得ないので、スモールスタートである方がリスクは低いし、進めながら学習していくプロセスとしないと新しいことには取り組めない。ソフトウェアの新規事業には、アジャイルとクラウドが相性が良い。

新規事業の下手な会社の特徴は、計画の段階では不安なために叩きまくる割に、いざ審議を通過すると安心しておざなりになってしまう点。まるでウォーターフォールのプロジェクトのように。そういう仕事が得意な会社では、新規事業は産まれにくいのかもしれない。

大企業のセクションが産む問題は、そこに介在する誰にも悪意はなく、むしろ真面目に業務に取り組む人たちだからこそ起きていることが多い。それは、優良企業だからこそ陥りやすいイノベーションのジレンマににているかもしれない。

大企業で変化を起こせるとしたら、複数のセクションの上に立つトップの本気さと、セクションや業務分掌を気にせず動ける人材が揃わなければ成し遂げられない。そういう貴重な人材が嫌気をさして会社を辞めてしまわないようにしないと。

ルール化と分業が進み過ぎて、少しのことでも関係者と関係部署が増えてしまって、社内調整に多大なコストがかかってしまうのが大企業の宿命か。

今後、ますます電気の需要が増えるにつれて、経済活動も活発化させることを考えたら、リモートでも働ける環境や制度の整備などワークスタイルを変えないと成り立たなくなると思うなあ。

会社外の個人として副業というと大変なので、会社の中にいて副業をすれば良いんでは無いだろうか。ひとつのワークシェアの形。逆に見ると経理や総務をシェアしてるとも見える。オフィスなど物理的なものは複数企業でシェアする。

株主に任命された取締役と、会社に雇用された社員とで、立場も考えかたも違って当然。権力とか偉い偉くないとかでなく、個人として会社とどう契約するか、と時にドライに考えることも必要。

どれだけ良い知識や意見を持っていたとしても、それを行使できる立場になければ意味がない。そこまで登るのに、古い体質の企業では時間がかかる。現場を良くしたいなら、結果を出し続けるしかない。本当にそうだろうか。

株主に任命された経営者としての思考回路、オーナー経営者としての思考回路、まったく違う。前者では、リスクをとる判断や長期的な視点からの判断は難しいだろうな。イノベーションは産まれにくい。

いくつかの選択肢から経営統合や合併を選んだ企業は、もはやベクトルとして大きくしていくことしか判断を倒せなくなってしまうのではないだろうか。イノベーションのために独立系でいることは本当に大事なことだと思う。

アジャイルですよ、と言うだけではお客さまにとっての価値としては表現しきれてない。どんな価値があるのか。その前に、顧客は誰で何に価値をおくのかを知る必要がある。

ソフトウェア工場、という表現が嫌い。大量生産する訳ではないのに、工場というメタファを使うことに違和感を感じる。この表現を使いたがる人はソフトウェアを知らないのではないか。

現場からの提案を否定にかかるような組織では、事業モデルを変えることなど出来る訳がない。現行の経営層は、それまでの乗客モデルで成果をあげてきたのだから。でも、大企業だと、現場から経営は遠すぎる。

週に１度しか使わない社内システムがあったとして、パスワードを忘れてしまうのは必然だと思う。訳のわからない画像認証とか、特に。毎回、登録したメールアドレスに一時的に使える認証用のURLを送ってもらう方を通常のルートにすれば良いのに。

企業母体を大きくして経営を安定させることは大事なことなので間違っていない。そこで産まれる若手が出すイノベーションの芽を摘み取らずに、潤沢な原資をいかに投資するか、真の大企業のトップに求められるのは、その決断能力につきるのではないか。

SIerが合併する背景には、SIerが本質的に保険業であることに起因している。イノベーションのための戦略を持たない合併では、10年程度は生き残れるが、その先は暗い。今50代の経営者なら合併を選ぶのは当然か。