強いチームを構成するメンバーは、お互いに依存しあうのでなく、お互いに助け合える人たちだ。人にはときに一人では乗り越えられないリスクが発生することがあり、そうした時に助け合えるのがチームだ。前提は、セルフマネジメントと自立していることだ。それができる人たちで構成されたチームは強い。

チームの強さや連帯感は、文脈を共有しているかどうかによっている。個々人のスキルの足し算でチームの強さが決まる訳ではなく、共通の目的やビジョンを持ち、同じ時間を長く過ごすことで文脈が共有され、コミュニケーションのコストが減り、強いチームになれる。スター選手を集めただけでは勝てない。

毎日、たくさんの気付きや反省やアイデアがあって、自分のためにも残しておきたいし、多くの人にも伝えたいと思うのだけど、ブログにするのは手間と時間がかかってしまうため、全ては書けずにこぼれていってしまっている。ブログで文脈を共有していない人へ伝えるのはコストがかかるのは仕方ない、が。

ブログ書いてるとアッという間に時間が過ぎる。短めのブログが良いらしいが、どうしても長くなってしまう。集中して書きたいので、割り込みの入る平日の昼間はなかなか書けない。時間を忘れて没頭できること、品質は妥協しないこと、休日にすることと考えると、ブログとは私にとって趣味なのだと思う。

どうやってビジョンの共有をしてますか？と聞かれることがあるけど、「社長ラジオ」もその一つだけど、それは手段のひとつに過ぎなくて、出来ることはなんでもするし、そのためのアイデアを出し続けて試し続けていくのが社長の仕事のひとつだと思う。伝え方は組織の形や人数、働きかたによって様々だ。

今や毎日配信すれば、社員の皆がなんとなく聞いてくれてフィードバックもくれるようになった「社長ラジオ」だけど、最初の始めた頃は、視聴率がとても低かった。社内で二人くらいしか聞いてなかったかもしれない。だけど、一人でも味方がいれば頑張れるし、続けていける。続けていけば、広がっていく。

「社長ラジオ」を続けてて、また面白いのは、新しいメンバーと古いメンバーで知ってることが違うので、今の役員が新人だった頃の昔話などをしたりすると、知ってることの混ぜっかえしが起きて、刺激になったりもする。また面と向かって社員を褒めたりするのは照れるけど、社長ラジオで褒めたりもする。

リモートワークをする会社の「朝礼」の代わりである「社長ラジオ」は毎日更新していて、前日に社内であった出来事や、社長が毎日どんな仕事をしているか、そしてこの先どういった方向性を考えているか、などを話している。言葉で話すのは文章にできるほどカッチリしたことでもなく伝えられるのが良い。

私が社内向けに毎朝５分だけ配信している「社長ラジオ」は、毎朝みんなが仕事を始める前に収録しているのだけど、ネタを考えるのがけっこう楽しい。社員や仲間のみんなに知って欲しいことは何かな、とみんなの顔を想像しながら考えるのが良い。自分自身の毎日をふりかえるいいきっかけにもなっている。

本当に自分に合う会社かどうか、その会社のトップが自分自身の言葉でブログを書き続けていれば、判断できると思う。ちゃんと書き続けるというのは結構大変で、年に一度なら綺麗事も書けるが、しょっちゅう書くとなれば本音が出る。まずトップが自らブログを書いてない会社を選ぶのは、リスクが大きい。

成功か失敗かは関係なく、挑戦したことのある人は、挑戦しようとする人を止めたりしない。挑戦から得られたことはとてつもなく大きいことを知っているし、挑戦するときに最も心強いのは掛け値なしに応援してもらえることだと知っているからだ。挑戦をしてこなかった人からの助言で萎縮する必要は無い。

アジャイルも新規事業も社内ベンチャーも独立するときも「それは難しいよ」という助言をくれる人たちがいたが「難しい」というだけの助言は何の役にも立たないし、助言ですらない。それでやめるような挑戦なら最初からしない方がいい。本当に聞くべき助言は、挑戦を応援してくれる経験者からの言葉だ。

小・中・高・大学と学生時代は、強制的な環境の変化があり、そこで自分の未来を考えるきっかけがあった。しかし、社会に出てしまうと、環境の変化も、未来を考えるきっかけも乏しくなる。上司の役割は、環境を変化させて、未来を考えるきっかけを与えることだと思う。その刺激が成長につながるはずだ。

メンターに求められるのは「良い質問」をする力だ。人は自分で気付かないと本質が変えられない。人から言われても、人はそう簡単に変われない。本質が変わらなければ続かない。良い質問を受けることで自ら答えを探し、その過程で問題に気付くことができる。自分で気付けば変われる。良い質問が重要だ。

私たちの経営判断は「一か八かの勝負をしない」「小さく試してから仕組み化する」「形や制度から入らない」「ロジカルに検討し再現性をもつ」「楽をするための苦労は厭わない」といった価値観で行っている。どれもプログラマなら馴染みのものばかりで、私の経営者としての礎はプログラミングなのだな。

経営判断をするときに、非常にロジックを大事にしている。直感や勘も大事だが、それはアイデアの出発点に過ぎず、そのゴールにどうやって至るのか、それをする理由はあるのか、筋は通っているのか、ロジカルに検討してから判断する。勘だけだと再現できないからだ。経営判断にも再現性を重視している。

私たちの経営ポリシーの一つは「形から入らない」こと。制度を先に設計して、それに合わせるように社員に強いるのではなく、まず目的と狙いがあれば、具体的に小さくやってみる。試して何度かうまくいけば制度にする。先に本質ありき。本質を見極める前に制度はいらないし、余計な縛りになってしまう。

どれだけ準備しても、その現場での判断こそが最良で、ベストを尽くすためには、思いついたことは全て言ってみるし、やれることはやる。どこまで周到に準備をしても、アドリブは生まれる。だからと言って準備を疎かにする訳ではないが、準備した通りにだけやってもベストとは言えない。朝令暮改で良い。