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スモールスタートして本当に使えるか判断してから、本格的な投資を行うのが理想だが、ベンダ側も企業側も一発で切り替えたいという思惑があると、そうはいかない。残念なのは、そうなると製品の本当の良さや使い勝手などで決まらずに、政治的な理由で製品が選定されることがあるということ。

インスタンスレベルでのコピーまで出来るサーバ仮想化の技術と、スケールに応じた課金が出来れば、ソフトウェアのスモールスタートでの検証も出来るようになるだろうと思うし、今はそれが出来つつある。この問題の本質は技術的なところで出来ないのではない、ということだろうな。

日本の企業向けのシステムが高価格になりがちな理由は、受発注の双方のリスク防止策の基準がすごくしっかりしているから、というのがあると思う。景気のいい頃はお互いにそれで良かったとしても、予算の縮小される中で、その基準をたもったままでいて、成立するのだろうか。

自分を犠牲にして仕事を頑張ってるという感覚はない。自分が成し遂げたいことの為に頑張っていると自分では思う。だから、仕事に没頭しても良いじゃないか。

ソフトウェアの設計で経験上言えることは、実際に作って触ってみないと、頭でっかちで考えただけの機能はユーザに使われない。意図を込めるのは良いが、深く作り込んでもロクなものにならない。利用してる中で、必要な機能を追加していくのが良策だと思う。

マーケティングとは、まずは誰に届けたいのか、ということをはっきりさせなければならない。

マーコムは「○○と言えば？」という時に、思い出してもらえるように、脳のシェアを奪うこと。例えば「課題管理と言えば？」「ビールと言えば？」

機能比較表だけでは見えない価値があるが、それをうまく伝えていかないと、機能と価格だけで比較されてしまう。それでは、本当に良いものを届けられない。きちんと伝えることも仕事だ。

反骨心や焦燥感はネガティブな感情かもしれないが、次のための原動力ともなりうる。ただし、原動力に昇華したら、日々のオペレーションは楽しく、というのが大事。

どの機能を実現するかを検討するときに、自分たちの考えているコンセプトや狙いから外れたような要望をどう扱うか。ひとつの問題を解決出来るのは、ひとつの解決だと考える。いったい何の問題を解決したいのか。

ひとりひとりが自分のポジションで役割を全うしつつ、その役割を超えた働きをすること。では、リーダーの役割とはなんだろう。

普段、まわりで話をしている人たちの思想が、自分の考えを形作っているんだ。普段からの話し相手を変えることが、自分を変えることの出来る方法のひとつ。変化を受け入れる。

事業戦略を考えるとき、一石二鳥や効率などを先に考えてしまうと、どうしても素直でシンプルでないものになってしまう。正しいかどうかはわからないが「捨てる」というのは一石で二鳥を狙わないことではないだろうか。二兎追う者にならぬよう。

本を読むとき、自分のおかれた状況にあてはめたり、これから自身での応用などを考えながら読まないと眠くなってしまう。勉強のためとか無理。速読も無理。これも動機付けか。

マネジメントは、とても奥が深い。学べば学ぶほど、経験すれば経験するほど、それを実感する。優しさとか厳しさとか超越して考え、決断するべきだと思う。

スタッフの人数がいると、それだけの仕事を作るという不毛なことが起きる。人が少ないと、仕事をこなせないというが、優先順位を変えるという選択肢以外は良策ではない。ビジネスにはタイミングも必要、だからこそ優先順位を決めることが、もっとも難しく重要な仕事になる。それがリーダーの仕事。

もし、小さな組織でやっていきたいと考えているならば、必要以上に「ちゃんと」しようとしてはいけない。大層なルールや仕組みは、組織が大きくなる中で必要とされて作られたものであり、最初から大企業のまねごとをしてもうまくいかない。必要の中から仕組みを作っていく。

ハイキングに行くのに、エベレストに登るような装備と準備は必要ない。ソフトウェア開発も同じで、ソフトウェアの規模やビジネスにあわせたスタイルがある。それは、組織や事業経営でも同じで、その規模や目的にあわせたスタイルが。アジャイルってそういうことだったように思う。ビジネスアラインド。